5 frågor till Agneta Olsson, fd VD Almi Väst & grundare Chair Management

Hur definierar du skillnaden mellan ägarlett och ägarstyrt? Kan du ge några konkreta exempel på hur denna skillnad manifesterar sig i vardagen för företag?

I ett ägarlett företag har man alla roller. Man är entreprenör, vd, ägare, och sin egen styrelse. Man gör allt eller är åtminstone ganska mycket involverad i allt och sitter på alla stolarna. Man är nära verksamheten på en daglig basis och mitt i allting. I ett ägarstyrt bolag, styr man bolaget på ett mer övergripande sätt. Man har troligen aktiverat styrelsearbetet, och kanske tom tagit in en extern VD. Det är möjligt att man är operativ men har insikt om att man inte ska utöva sin ägarmakt på en daglig basis utan har byggt upp ett organisation, rutiner och processer som gör att bolaget fungerar även om något skulle hända dig som ägare. I ett ägarlett företag axlar man en mångfald av roller. Inte bara som entreprenör och VD, men också som ägare och styrelsemedlem. Det innebär att man är djupt involverad i verksamhetens alla delar, ständigt närvarande och ska byta persepektiv kanske flera gånger på en dag. I kontrast till detta, i ett ägarstyrt bolag, är ledarskapet mer övergripande och precis som det låter, styr man. Med en aktiv styrelse, och ibland med en extern VD, kan man fortfarande vara operativ, men det finns en insikt om att inte dagligen utöva sin ägarmakt. Istället har man skapat strukturer, rutiner och processer som säkerställer att bolaget fortsätter att fungera, även om något skulle hända med ägaren. Jag vill också poängtera vikten av lagom struktur. Det får aldrig bli trögt.

När du var VD för Almi Väst och grundare av Chair Management, vilka var de vanligaste utmaningarna du mötte när företag försökte övergå från att vara ägarledda till ägarstyrda?

Den mest slående insikten var hur få som faktiskt känner till och förstår betydelsen av ägandets centrala roll i ett företag. När jag arbetar med ägare eller har utbildning hör jag från en extern VD ofta önskemål om att ägarna borde ha varit närvarande, medan ägarna själva uttrycker ånger över att de inte hade denna insikt tidigare. Det är som en polett trillar ner. Jag är själv förvånad att ingen har tagit stafettpinnen i frågan på riktigt. Detta gäller både statligt och privat.

Vilka ser du som de största utmaningarna för ägare och VD i ägarledda företag?

Jag skulle säga att det handlar om att kunna se bortom de dagliga operationella frågorna, att ha förmåga att tänka mer långsiktigt. Att vara öppen för extern expertis kan vara avgörande för framgång. Att se på sig själv med ett yttre perspektiv är inte alltid enkelt, men det är nödvändigt.

Hur skulle du råda en ägare och VD i ett ägarlett företag att förbereda sig inför övergången till att bli ägarstyrt?

Utan tvekan bör VD:n överväga att genomgå relevant utbildning, speciellt om det handlar om en extern VD. Genom åren har jag mött många som valde att hoppa över detta steg, bara för att senare komma till insikt om dess värde och uttrycka en viss ånger. Ibland går det att rädda situationen men ofta är det för sent.

Finns det specifika färdigheter eller kunskaper som bör förvärvas?

Förståelse för ägarrollen är avgörande. En extern VD bör också förstå att rollen som VD i ett ägarlett företag skiljer sig markant från andra VD-positioner.

Vilka är de vanligaste misstagen du sett ägarledda företag göra när de försöker växa?

Ett vanligt misstag är att det mesta av kompetensen sitter i huvudet på ägaren, vilket man som ägare ofta missar. Det humankapitalet behöver omvandlas till strukturkapital. En annan fallgrop är att ha för stor tillit till individer enbart baserat på deras erfarenhet från större bolag. Kulturell fit är ofta avgörande, men detta missas ofta.

Slutligen, vilka råd skulle du ge ägare och VD:ar som vill skala upp sina företag?

1. Ägaren måste ha klart för sig vad hen vill uppnå och dokumentera detta i ett ägardirektiv.
2. Jag skulle råda till att genomföra en objektiv 360-graders analys av företaget för att identifiera styrkor och svagheter.
3. Omge dig med rätt intressenter, mentorer och nätverk som kan stödja företagets tillväxt.
4. Etablera ett forum för strategiskt tänkande, vare sig det är en styrelse, en rådgivande kommitté, eller en styrelseordförande.
5. Förstå och kartlägg företagets kultur. Se till att kulturmatcha nya rekryteringar, och om det finns behov av kulturella förändringar, beakta detta i rekryteringsprocessen.